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Premature Commoditization?

In der Software-Entwicklung bezeichnet man mit dem Ausdruck „premature optimization“ die verfrühte Optimierung einer Anwendung. Dies führt üblicherweise zur Auflösung von Abstraktionsschichten, d.h. zu einer geringeren Lesbarkeit, höheren Komplexität und zu einer geringeren Flexibilität der Software: Ich kann zukünftige Änderungen nicht mehr zentral durchführen, sondern muss mühsam jede Stelle suchen und anpassen.

Sieht man das ganze abstrakt, dann sind auch geläufige Vorurteile/Binsenweisheiten in unserem Lebensalltag eine gewisse Form von „Optimierung“, nämlich der schnellen Entscheidungsfindung und der Vereinfachung von komplexen Zusammenhängen. Dies war in Urzeiten sicher notwendig, um in Krisensituationen (Angriff von Tieren oder Feinden) schnell einschätzen und reagieren zu können, also im besten Falle um zu Überleben.

Auch in der BWL möchte man ein Geschäftsmodell so schnell wie möglich skalieren, also durch Automatisierung und Rationalisierung die Kosten senken (= Rendite steigern), die Umsätze steigern und gegenüber den (potentiellen) Gegner besser aufgestellt sein.

Dies setzt aber einen einfachen Produktzyklus voraus, d.h. nach der initialen Forschungs- und Entwicklungsphase und den Übergang in eine Serienproduktion, werden nur noch wenige Weiterentwicklungskapazitäten notwendig sein: Das Produkt ist fertig, spätestens mit der Auslieferung.

Was in der Software früher als „Bananen-Software – reift beim Kunden“ bezeichnet wurde, ist heute in vielen Bereichen des Alltags präsent, selbst so „physische“ Produkte wie Autos werden heutzutage wegen Mängeln zurückgerufen oder mit Verbesserungen nach der Auslieferung ausgerüstet. Da spätestens nach ein paar Jahren das Modell unverkäuflich wird und man daher neue Modelle benötigt, gibt es im Automobilbau eine große Forschungs- und Entwicklungskapazität, ob bei Zulieferern oder den Herstellern selbst.

In der typischen deutschen Software/IT-Bude ist dies aber relativ selten der Fall: Statt neue Produkte zu entwickeln oder weiterzuentwickeln, wird lieber optimiert. Auch wenn es hierfür eigentlich keine rationalen Gründe mehr gibt. Im Gegenteil: Man plant für die Weltmarktführerschaft ohne auch nur in mehr als einem Land ein profitables, reichweitenstarkes, nachhaltiges Geschäftsmodell umgesetzt zu haben. Die Chance, dass daraus doch noch etwas globales wird, geht gegen null. Die Optimierungen sind für die Katz.

Die Ursache dürfte im Management und der Informatik-Ausbildung zu suchen sein: Informatiker sollen sich um die Technik kümmern, nicht um eine Produktentwicklung. Das Management sieht in der IT/Software einen Kostenfaktor, nicht ein F&E-Werkzeug zur Zukunftssicherung des Geschäftsmodells und zur Entwicklung von Prototypen und komplett neuen Produkten.

Schaut man sich an, wie viele nicht-business-relevante Technikprojekte in den USA bei großen Unternehmen „abfallen“ und auch gratis als OpenSource veröffentlicht werden und wie wenig bei uns…

Vieles davon hat keine Zukunft, wird nie nennenswert erfolgreich sein, aber sowohl die beteiligten Entwickler als auch das Management verlernt nicht die Neuentwicklung und flüchtet sich nicht in „unnötige Optimierungen“, die das Geschäft langfristig sogar gefährden. Google, obwohl es nahezu ausschliesslich von AdWords lebt, hat mit diversen OpenSource-Investments neue Märkte geschaffen (Android), bestehende Märkte gesichert (Chrome) oder extrem geprägt (HTML5, Client-Side-JavaScript, Golang).

Bei uns hingegen wird aus Management-Sicht entweder das Problem der „unnötigen Optimierung“ nicht erkannt und dutzende Entwickler frickeln irgendwelchen chaotischen Mist zusammen, der ihren Arbeitsplatz sichert („Security by obscurity“) – oder die Mitarbeiterzahl wird (trotzdem) reduziert.

Beides führt mittelfristig zum Scheitern des Unternehmens: Eine „cash cow“-Phase in der man ein „fertiges“ Produkt so lange wie möglich „melkt“ und dann einstellt. Doch was kommt dann?

Ich nenne mal ein konkretes Beispiel:

Ein sehr großes Hosting-Unternehmen, gestartet in den 1990ern, erlangte sehr schnell die Marktführerschaft in Deutschland. Mit dem Platzen der Dotcom-Blase schien der Innovationsdruck wieder abzunehmen und der Fokus lag primär auf dem Vertrieb, schliesslich war damals die Marktsättigung dort nicht abzusehen.

Die Entwicklung wurde nach Osteuropa verlagert, die fähigen Leute am Hauptsitz des Unternehmens wanderten zu neuen Arbeitgebern weiter. Das Geschäft lief.

Dann begann ca. 2005 ein neuer Innovationszyklus: Public-Cloud-Computing (Amazon AWS), Rapid Development-Frameworks für SaaS (wie bspw. Ruby on Rails), spezialisierte gratis- oder Freemium-Hosting-Angebote für Photos (Flickr), Videos (YouTube), Mail (GMail), Blog (Tumblr, WordPress) und darauf aufbauende Anwendungen wie „Homepage-Builder“ oder gar vollintegrierte Social-Networks wie Facebook.

Letztlich zeichnet sich dort schon ab, was wir heute erleben: Privatkunden sterben als reine „Hosting“-Kunden aus. WordPress und SaaS wie Squarespace, WordPress.com und co ersetzen bisherige Lösungen und sorgen für einen „lock in“: Der Kunde kann den technischen Anbieter nicht mehr einfach auswechseln sondern hängst fest.

Aber wer kann heute schon noch eine ordentliche Website bauen? Wer will das schon noch? Vermutlich 95% der Kunden sind Privatleute und Unternehmen, die ihre Produkte bewerben oder einfach Texte/Fotos/Videos ins Netz stellen wollen und sich nicht weiter damit beschäftigen wollen.

Diese Trends wurden verschlafen, das Hosting-Geschäft bleibt vermutlich nur noch für ein paar Jahre in dieser Form existent und wird dann einbrechen. Die genannten Dienste und Services sind aber allesamt in der Hand US-Amerikanischer IT-Unternehmen mit starker inhouse Software-Entwicklung und hoher Innovationsrate. Diese Kapazitäten hat man in Deutschland nicht (mehr) und könnte sie auch nicht zeitnah aufbauen. Weiterhin hat man, Add-ons für bisherige Produkte ausgenommen, keine Erfahrung im Umgang mit neuen Produkten und neuen Märkten im Management. Mit Globalisierung. Oder Kontakte zur Entwicklerszene um neue Standards zu erarbeiten oder diese (auch zum Wohle des eigenen Unternehmens) zu beeinflussen.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bleibt jetzt wirklich nichts mehr anderes übrig, als massiv zu rationalisieren um noch möglichst lange operativ profitabel arbeiten zu können, auch wenn das Ende des Geschäftsmodells schon absehbar ist. Das führt z.B. dazu, dass besagtes Unternehmen schon als Reseller für ein US-Startup tätig ist, das im ISP-Kerngeschäft, nämlich CDN, tätig ist. Das ist quasi so, als ob der Opel-Händler auch VW verkaufen muss, um wenigstens noch ein paar Neukunden zu finden bzw halten zu können.

Die Abwanderung ist aber damit nicht mehr aufzuhalten:

Kunden- und Branchenkontakte gehen verloren, die Nutzerbasis „altert“, besteht also nur mehr aus Nutzern die selbst keine Ansprüche haben oder schlicht vergessen haben zu kündigen. Dieser Kundschaft wird man keine neuen, innovativen Produkte mehr verkaufen können, auch wenn man dafür sofort sämtliche Gewinne in neue Teams, Produkte und „Ventures“ investieren würde.

Wie konnte das passieren? War hier „premature optimization“ des Managements schuld? Hat man angenommen, dass man das finale Geschäftsmodell gefunden hätte und nur noch wenig innovativ sein müsse? Commoditization? Innovationsleistung als 0815-Produktionsmittel, das man sich temporär zukauft oder mieten kann?

 

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